何为技术创新?为推动企业技术创新,应建立怎样的激励机制?

何为技术创新?为推动企业技术创新,应建立怎样的激励机制?
何为技术创新?为推动企业技术创新,应建立怎样的激励机制?

何为技术创新?为推动企业技术创新,应建立怎样的激励机制?
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中小企业技术创新的内部激励机制
中小企业是我国经济中最活跃的生力军,但由于体制、规模、资源获取、政策支持和生存环境等问题的困扰,其技术创新和跨越的后天动力不足.因此,中小企业应建立恰当的技术创新激励机制,加速技术创新步伐,以提升竞争力.尽管影响中小企业技术创新的因素是多方面的,但关键在于中小企业本身.本文通过对激励主客体的分析,探讨中小企业技术创新内部激励机制的构建,并提出具有可行性的建议. 1 中小企业技术创新内部激励机制的涵义 中小企业一般是指从业人员较少、总资产较小、销售额较小的企业.根据原国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局四部门于2003年2月联合发布的《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》(国经贸中小企[2003J143号)的标准,资产总额在4亿元以下,销售额在3亿元以下(零售业和住宿餐饮业为1．5亿元以下),职工人数在2000人以下(建筑业和交通运输业3OOO人以下.住宿餐饮业800人以下,零售业500人以下,批发业200人以下)的企业为中小企业. 关于技术创新,有多种提法,参见阎军印的综述(阎军印等,2002).在《中共中央、国务院关于加强技术创新,发展高科技,实现产业化的决定》(中发[1999]14号)中,对技术创新作了如下的解释：“技术创新,是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺,采用新的生产方式和经营管理模式,提高产品质量,开发生产新的产品,提供新的服务,占据市场并实现市场价值.”可见技术创新既是一个技术范畴的概念,更是一个经济范畴的概念,是一个从新技术的研究开发到首次商业化应用的系统工程,强调科技与经济的紧密结合.技术创新的主体是企业,是企业内从事技术创新的人员.检验创新成功与否的最终标准是创新所实现的经济效益. 激励,“指的是激发人的动机,诱导人的行为,使其发挥内在潜力,为实现所追求目标而努力的过程.”(孙彤,1990)笔者认为,激励既有激发、鼓励之意,也有约束之意,也就是说,激励包括激发与约束两种相互对立统一的涵义.奖励和惩罚是两种最基本的激励措施,对激励技术创新人员积极从事创新活动具有相辅相成的作用. 根据激励和机制的内含,我们可以概括出：中小企业技术创新内部激励机制是指中小企业激励主体(企业所有者和{或}企业管理者)与激励客体(企业技术创新人员)通过激励因素相互作用的方式.也就是中小企业的所有者和(或)管理者为了激励其技术创新人员进行技术创新而确立并执行的一种制度安排. 2 中小企业技术创新内部激励机制的激励主客体分析 2.1 激励主体分析 激励是激励主体与激励客体二者之间互动的过程.从广义上说,激励主体是企业,从狭义上说是企业的所有者和(或)管理者.在所有权与经营权分离的情况下,企业的管理者具有激励主体与激励客体的双重身份.一方面他们是激励制度的设计者(或参与者),另一方面他们也可能是技术创新人员,因而也是激励客体,这就为设计有效的激励机制增加了复杂性,因为这里存在着所有者和管理者信息不对称带来的代理成本问题.在所有权与经营权统一 的情况下,激励主体对技术创新本身和技术创新人才重要性的认识程度,以及激励主体的素质对激励方式的选择影响很大.据统计,中小企业70％ 以上是私人企业(王珏,2004),80％是家族企业(茅理翔,2004),可见,我国的中小企业中民营家族企业占大多数,民营家族企业的所有权和经营权大多是统一的.企业主往往是自己创业,因此,其激励主体往往仍然具有双重性的特点.这种双重身份的特征,与前面所说的双重身份不同,不仅没有代理成本问题,而且由于企业主在一线打拼,对技术创新的激励问题感受更深. 与大型企业相比,中小企业在技术创新方面具有科技人员少、资金不足、以产品模仿创新为主,以及间断性与非系统性等特点.由于资金匮乏,急功近利,在进行高风险技术创新时缺乏技术创新的长期战略指导,企业往往一旦产品模仿成功,能够顺利生产出产品,就停止模仿创新,转而加速生产,至于如何重新设计工艺路线,如何改进产品,已是次要问题,甚至已不是企业该做的事了.这种模仿使得中小企业无法摆脱被动局面,严重制约企业的发展壮大.在构建技术创新激励机制时,必须能够使得企业密切关注市场动向,持续改进产品,同时也重视工艺方面的创新.企业所有者和(或)管理者必须意识到技术创新与技术创新人才的重要性,制定技术创新的战略,努力培育核心竞争力.激励机制必须能吸引并留住人才,为企业技术创新的全局服务. 2.2 激励客体分析 激励客体即激励的对象,是激励信息的接受者.技术创新是一个非常复杂,充满风险的系统工程.技术创新活动在企业内往往以研发项目的形式开展.美国的一家咨询公司在对很多研究开发部门的研究后指击,要顺利完成一个研发项目,需要六种人：创新思想家、技术看门人、市场看门人、项目拥护人、项目管理者和协调者(R.G.Rhoades,E.Robertsand A.Fusfield,1978).创新思想家具有专业特长,擅长解决问题,富有个性,是发明家,但创新思想的提出往往并不是某个人的事,而是小组共同努力的结果；技术看门人时刻关注企业外的技术发展动向,及时为研发部门提供信息；市场看门人的作用与技术看门人相似,但其提供的信息是市场信息、营销信息；项目拥护人为研发小组提供信誉保证,解决各种困难,此人声望高,是真正的企业家；项目管理者管理项目的日常事务；项目协调者为项目开发提供指导和信息,激励项目成员努力工作,帮助项目研发小组解决各种困难,是项目的“保护者”,一般来自企业的领导层.这六种关键角色的相对重要性会随着项目的进展有所变化,有些角色只在创新过程中的某个阶段比较重要.倘若在项目进行过程中的某个阶段缺乏重要角色,将会严重影响创新的成功率.在中小企业里,创业初期企业主往往既是项目拥护人, 又是项目协调者和管理者,同时还是技术人员.因而,企业应当尽快走出个别领导人统管一切的“能人阶段”,使企业高层决策者把精力主要放在企业战略决策中来,才有利于企业的发展壮大. 在构建激励机制时必须全面考虑这六种关键角色的激励问题.马斯洛的需求层次理论、奥尔德弗的ERG理论和麦克莱兰的需要理论(罗宾斯,2005)为我们提供了一般情况下员工的需要模式,但由于激励客体在年龄、经历、心理能力、人格特质和价值观等方面的差异,每个激励客体都不尽相同.技术创新的关键人员往往是企业各部门的骨干.调查表明,这些人员相对普通员工而言,在受到信赖、拥有足够的工作独立性、得到感兴趣的工作、得到理解与正当的评价等方面的需求往往更加强烈(姜彦福等,1999).不同的企业应当根据自身技术创新的战略和实施情况,在认真调查了解本企业技术创新关键人员的需要状况的基础上,要确定对其激励的具体目标、手段和机制.这里有个激励相容的问题,激励时必须努力实现两点：一是为创新人员提供对其而言是最大的效用满足感；二是以较小的成本取得尽可能大的激励效果. 3 中小企业技术创新内部激励机制分析 对创新员工的激励是一项系统工程,包括企业外部因素和企业内部因素,外部因素不在本论题的讨论范围.内部因素中最为重要的是产权制度、组织制度、管理制度和企业文化四个因素.这四个因素共同影响着技术创新,而技术创新也反作用于此四个因素；产权制度制约着组织制度和管理制度；企业文化与组织制度、管理制度是相互影响的.下面分别就这四个因素展开讨论. 3.1 构建明晰的产权 企业的产权制度决定创新成果所有权归属和谁是风险承担者,是企业技术创新激励机制的基石.产权清晰是现代企业制度的核心.我国中小企业大多属于民营家族企业,企业往往属于家族共有,当企业发展到一定程度时,容易出现“兄弟分家”现象,严重削弱企业技术创新的能力.技术创新充满风险,由于成本高,短期内对企业的利润影响很大,其带来的效益往往要较长时间才能体现.只有产权清晰了,所有者关注的是资产的长期报酬,才能有效避免短期行为,才能为企业的技术创新提供不绝的动力. 产权的确定使资产所有者与资产之间建立最直接的经济关系,资产所有者也就成为资产能否增值的最直接当事人.企业所有者应当明白技术创新的六种关键人员在企业中发挥极其重要的作用,如果这六种人流失,将严重影响企业的发展,甚至使其破产,因而必须想方设法吸引并留住这些创新人才.中小企业的资金一般相对匮乏,没有能力以重金吸引人才.股权激励是一个可供选择的办法.中小企业可以根据本企业的实际情况,在企业内部实施股份制度,吸引这六种关键人员人股.技术创新人员往往资本较少,可以考虑让其掌握的知识、技能人股,以充分调动创新主体的积极性. 3.2 构建有效的组织制度 技术创新最终要通过一定的组织制度来实现.企业是由一系列职能部门构成的经济组织,企业组织结构必然影响着技术创新的效率与成败.一方面,不同的组织结构以不同的方式影响技术创新活动；另一方面,不同的技术创新活动要求不同的组织结构.技术创新活动涉及多个职能部门,要求信息沟通渠道畅通,要求各部门协调一致.不同的组织结构对技术创新活动各有利弊,在进行组织结构设计时应结合本企业的实际情况,采取有机组织机构, 尽可能缩减组织层次,并适度分权.扁平化的组织,有利于技术创新的信息沟通；根据技术创新和创新人才的特点,进行适度的分权与授权,可以有效地调动技术创新人员的积极性和创新性,从而缩短技术创新从提出到实施的周期,使企业更好地把握商机. 技术创新活动是团队活动,需要发挥集体的力量,要求企业形成有效的创新团队.企业应当根据自身实际情况,调集创新人才组成团队.采取项目小组(或技术创新任务小组)的组织形式是组织技术创新的有效形式.由于中小企业研发能力和资金、人力资源的限制,在开展技术创新活动时,必须从企业实际出发,集中精力攻克少数关键项目,不能把摊子铺得太大,以致超出企业的承受能力.为了使几个项目并行不悖,充分发挥技术创新人员的作用,可以考虑设置矩阵组织结构.为了有效运行矩阵组织结构,企业应当明确相关人员的职责和权限,以防止出现“政出多门”现象.当然,还有其他类型的组织结构可以为中小企业的技术创新服务,企业应当设计适合本企业的组织结构,为技术创新提供有力的支持. 3.3 实施有效的管理制度 技术创新活动必须有良好的管理制度予以保障.企业应该推行以绩效为评判依据的多种分配制度,这样做可以激励包括技术创新人员在内的广大员工的积极性和创造性.但必须注意,技术创新的效益实现需要较长的时间,对技术创新人员进行绩效评价时,就必须根据项目进展情况进行评价.创新活动是团队活动,对创新人员进行个人绩效考核时,必须考虑团队绩效的因素.同时必须对创新关键人员个人能力予以充分的承认,并对他们的个人成就实行有差别的奖励.可以考虑在保障其基本收入的前提下,在项目筹备时就确定项目成功后创新关键人员将获得一定比例的项目分红.如果技术创新获得成功,并产生一个新的部门,可以让创新关键人员在新的部门担当重任,甚至占有一定股份,这样,技术创新活动便与他们的个人事业联系更加紧密.对创新关键人员进行精神激励时,应当运用好专业性奖励,以使他们在相应的专业团队中获得足够的地位和尊重. 随着科学技术的迅猛发展,知识更新速度也越来越快,创新关键人员也需要不断地吸取新思想和新知识.企业可以考虑对创新关键人员进行培训,这种培训,既有利于提高其创新能力,又能取得事业激励的效果.企业可以结合实际建立科学的培训体系,如企业和员工共同承担培养费用、制定相关合同以保证员工为企业服务等. 技术创新活动往往和企业现在的经营活动不完全一致,因此必须给予创新关键人员足够的自主权,使他们能够相对独立地开展创新工作.创新活动充满风险,其价值被发现往往需要跨越时期,因此.不应该急于求成,应允许创新活动的失败,努力给予创新者足够的支持.企业所有者和(或)管理者对创新人员的信任和大胆使用是一项重要的激励因素,可以使他们理解到自身的价值和所处的重要地位,从而调动创新的积极性. 中小企业大多是民营家族企业,民营家族企业具有很多优势,如机制灵活、委托代理成本较低、团队力量比较强等,但家族控制的企业,往往排斥人才.人才引不进,引进了也留不住,技术创新就难于实现.既要保持家族企业优势,又要避开其劣势,必须淡化家族制,建立现代家族制管理制度.企业主应当多让创新关键人员参与到企业的管理决策中来,尤其是在项目评估和技改规划方面,充分发挥他们作为专业人士的智囊作用,通过各种形式的“参与”激励,培养创新关键人员的主人翁意识和对企业的归属感. 激励包含激发与约束两种相互对立统一的含义.在构建管理制度时,合理有效的约束机制也是非常必要的.但约束决不是管死,而是对激发的行为加以规范,使其符合企业要求的方向.对技术创新人员的约束,主要是确立秩序、制定规划,以使他们的创新活动能够规范、有序地进行. 3.4 营造鼓励创新的企业文化 企业文化是企业成员普遍认可和遵循的价值观、行为规范和思维模式,是企业的灵魂,对技术创新具有非常重要的作用.企业文化具有自我凝聚、自我改造、自我调控、自我完善的功能. 富有创新力的组织,通常具有某种共同的文化,如鼓励试验,赞赏失败,不论成功与否都给予奖励等.充满创新精神的组织文化具有如下特征：接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、接受风险、容忍冲突、注重结果甚于手段、强调开发系统(罗宾斯,2005).中小企业的企业文化具有浓厚的“老板文化”色彩,反映了关键领导者特定的价值观念和领导风格.关键领导者必须当好企业文化建设推动者这一角色,从实践中提炼出企业的核心价值观,以身作则,并敢于摈弃旧文化,发展新文化,不断推动企业的技术创新.人创造文化,文化塑造人,中小企业要想在技术上不断创新,就应当着力营造鼓励创新的组织文化.